Philippe Desmis a repris Inorbat à Hazebrouck

«Je me suis pris au jeu, il y avait plein de choses à y faire !»

Publié dans l'édition Nord N. 8692 par

Après avoir repris Coddeville à Méteren, Philippe Desmis croise la route de vendeurs d’Inorbat. De «conseiller-pédagogue» en reprise de société, il devient ferme repreneur, car Inorbat recèle bien des potentialités. Après neuf mois de procédure, Inorbat est déjà sur de nouveaux rails.

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D.R.

Une devanture totalement redessinée mi-août.

La Gazette. Quelles étaient vos activités entrepreneuriales avant la reprise ?

Philippe Desmis. Ainsi que La Gazette l’a relaté en janvier 2013, je viens de la sphère financière en expertise comptable, contrôle de gestion, audit et commissariat aux comptes, et de l’animation de services administratifs et logistiques dans des missions de projets à mener à terme. J’ai décidé en 2010, après notamment 17 ans en qualité de directeur des services comptables de France Télécom, de muter vers la direction de ma propre société. C’est ainsi que j’ai repris une belle entreprise de bâtiment tous corps d’état, spécialisée dans la rénovation, à Méteren − Coddeville SARL −, en mai 2012.

 Quel a été le facteur déclenchant votre volonté de reprendre une autre entreprise et quelles actions avez-vous menées pour devenir repreneur ? 

Contrairement à l’aventure de Coddeville qui était voulue, celle d’Inorbat doit beaucoup au hasard et au coup de cœur. A la sortie d’un concert , deux architectes m’ont présenté un couple qui voulait céder son affaire mais ne savait pas comment s’y prendre : il cherchait des conseils sur la méthode. Je n’étais pas intéressé, mais j’ai conseillé ce couple pour rendre service. Et puis on s’est revus, ils m’ont montré l’entreprise un peu comme ça… et tout s’est précipité dans ma tête. Pratiquement sans hésiter, je me suis porté candidat repreneur. Je connaissais la technique de la reprise et je restais en pays de connaissance, le BTP, et je savais mener une équipe et en respecter les valeurs. Donc les feux étaient tous au vert.

 Quel a été le facteur clé dans le choix de cette entreprise ? 

Je ne cherchais rien, mais quand j’ai vu Inorbat, j’ai pensé aux synergies humaines et commerciales. Les fondations étaient bonnes, le développement, certain. Le couple cédant, M. et Mme Barbry, avait déjà eu deux contacts infructueux. Tout était clair : j’étais voisin, sur un marché que je connaissais et Inorbat bénéficiait d’une belle notoriété. M. Barbry était à la retraite, son épouse assurait la direction le temps de céder. Fin mars 2013 je me déclarais candidat. C’était vraiment limpide, je sentais que ce couple voulait faire vite et, en un sens, me demandait aussi de réaliser moi-même la cession et la reprise vu mes compétences.

Combien de temps a duré la transmission ? 

Un cadre repensé, style show-room.

Un cadre repensé, style show-room.

Sept mois avec la signature, le 27 septembre 2013. M. et Mme Barbry sont venus me voir à Méteren pour me connaître. C’est là que le courant est passé. Fin mai j’ai pris la cession en mains, fin juin j’ai envoyé ma lettre d’intention et le 2 août est intervenue la promesse de cession. Il y a eu audit, mais tout a été basé sur une confiance mutuelle.

Quels ont été vos partenaires durant cette reprise ?
bpifrance, l’agence de La Chapelle-d’Armentières du Crédit mutuel, le cabinet Fidal.

 Sur quels critères avez-vous évalué la valorisation de l’entreprise ?
Sur la capacité de remboursement. Je travaille toujours sur les résultats d’exploitation.

 

D.R.

Philippe Desmis entreprend une nouvelle aventure.

Finalement, comment avez-vous trouvé Inorbat une fois signé le rachat ?

Il s’agit d’une société très connue et estimée, de vente et pose pour le particulier de systèmes de fermeture, avec des milliers de références dans la région. Elle a été créée en 1998 et a régulièrement progressé. Une équipe solide d’une dizaine de personnes, avec un vrai souci de suivi du client, avec le conseil compétent et humain. Le client est vraiment respecté : c’est lui qui a fait pendant 16 ans la notoriété de la société, donc les échos étaient très favorables. Le CA de 1,3 M€ au moment de la cession était bon, mais l’activité, un peu en pente douce. J’ai senti néanmoins l’équipe − très surprise car elle ne savait rien de la cession − un peu «fatiguée». J’explique : si les collaborateurs ont été heureux de mon arrivée, c’est parce que cela allait être synonyme de relance et de rénovation, de dynamisme retrouvé et de valeurs humaines inchangées. Ils ont compris mon projet. Inorbat a été victime de l’usure du temps et de sa bonne activité. On ne change pas une équipe qui gagne, dit-on en sport. Oui, mais l’innovation ne suivait pas sur un marché très concurrentiel et qui, par exemple en développement durable, se modernise chaque jour. La boîte à idées se heurtait à l’apathie des dirigeants qui trouvaient la situation  bonne et ne comprenaient pas qu’il faut toujours améliorer. Pas d’investissement, même basique, pas de vrai management, pas de réunions avec les commerciaux qui faisaient tourner l’affaire « en électrons libres », mais heureusement avec compétence… Bref, plus de vraie motivation du personnel.

 Quels sont vos projets pour Inorbat ? 

D’abord, je ne suis pas un commercial mais un gestionnaire mettant l’humain au premier plan. Ma méthode est donc particulière. J’ai d’abord mis en ligne de mire le développement qui sommeillait. J’avais deux plans. Coddeville avait des demandes qu’Inorbat ne pouvait satisfaire, mais avait du mal à suivre car l’organisation n’était pas adaptée. Donc, plan B : je dois développer les activités de carrelage, extension, toiture, plâtrerie, isolation et maçonnerie moi-même à Inorbat et modifier Coddeville en mettant l’accent sur les techniques de fluide. Nous sommes dans cette configuration. Tout en restant chez le particulier, je vais aussi vers les marchés publics et j’assure la formation des équipes moi-même. Avec elles, on a eu une marque qualité (Qualibat) et des certifications RGE-PPE, on a réorganisé les plans de travail dans les méthodes et dans les réorientations humaines, on a ré-informatisé et le commercial, point sensible d’Inorbat, a été refondé. A savoir de nouveaux produits et prix, surtout dans le calcul des marges (inexistant jusque-là), de nouveaux secteurs en interne, de nouveaux fournisseurs, et le rétablissement des tableaux de bord. La stratégie, c’est d’abord d’aller à 1,5 M€ fin 2014. Les commandes repartent, on est en avance sur toutes nos prévisions, le feed-back de nos améliorations est donc bien là. On a d’autres contrats en vue, des embauches même, et je suis accompagné par une cabinet spécialisé pour la communication. Il fallait mieux cibler notre publicité, qu’elle soit plus efficace. Reste le marché régional du bâtiment… Or, nos produits solutionnent la rénovation et l’usure, c’est quasi éternel. Enfin, force s’il en est, nous disposons de nos propres poseurs ! Et nous avons, avec le conseil, la pose et le suivi, une valeur ajoutée unique et claire. Nous fournissons donc toutes les solutions et aux normes DD. Voilà où nous nous battons face à la concurrence. Et n’oublions pas la complémentarité avec Coddeville.

 Trois conseils à donner à une candidat repreneur ? 

Ne pas garder les cédants après la reprise, ne pas s’improviser repreneur et suivre les formations, conserver un accompagnement pas trop long, ne pas sous-estimer l’aspect financier et humain des choses !